Schema di Kurt-Lewin
Uno dei modelli base più affermati che schematizza il processo di cambiamento nelle sue fasi fondamentali è lo schema di Kurt-Lewin. Tale modello è utile alla comprensione dei processi di base che un'organizzazione può impostare per ottenere un efficace cambiamento. Tali processi sono spesso il risultato di pressioni organizzative causate da conflitti organizzativi, da pressioni politiche interne o esterne, o da differenti bisogni.

Il cambiamento è un processo complesso costituito da un certo numero di fasi distinte che, spesso, possono sovrapporsi o addirittura coincidere in tempi molto brevi, ma rimangono comunque concettualmente distinte. Affinché si realizzi un cambiamento in un'organizzazione, occorre, adottando la terminologia di Kurt Lewin, che esistano almeno tre fasi fondamentali, così come illustrato nello schema concettuale di seguito riportato.

Le fasi qui descritte sono: scongelamento (Unfreezing), trasformazione (Changing), ricongelamento (Freezing).

Lo scongelamento di un sistema implica che si provveda a creare, attraverso opportune azioni di comunicazione dirette al personale ed al management, una motivazione diffusa e una disponibilità a cambiare lo status quo.

La trasformazione è l’insieme delle modifiche che l’organizzazione deve implementare affinché si realizzi il progetto di cambiamento.
Infine, il cambiamento viene reso permanente attraverso il processo di ricongelamento. Al termine del processo viene costituito un nuovo punto di equilibrio e i fattori ed i cambiamenti introdotti entrano a far parte della organizzazione in modo organico e permanente.

La resistenza al cambiamento
Come abbiamo detto, la resistenza è presente di norma in tutti i processi di cambiamento e può essere rintracciata a livello dei singoli individui, dei gruppi o dell'organizzazione nel suo insieme. Due delle possibili ragioni che determinano tali resistenze sono, senza dubbio, la cultura organizzativa e la struttura di potere: nessuna spinta al cambiamento risulta efficace in un'organizzazione, se essa viene vissuta come incompatibile con la cultura organizzativa prevalente e la struttura di potere interna[1].

Se, però, consideriamo un'organizzazione come un sistema complesso di parti tra loro interdipendenti, appare chiaro che la resistenza ad un processo di cambiamento, che interessa un’area limitata del sistema organizzativo, può dipendere anche dalle resistenze emerse in altre aree della organizzazione. I progetti di cambiamento si traducono spesso in modifiche nei compiti, negli individui (conoscenza, atteggiamenti e capacità), nella tecnologia o nella struttura organizzativa (organigramma, procedure, forme di coordinamento). Un cambiamento in uno di essi implica spesso conseguenze sugli altri. Tali interdipendenze, se gestite in maniera non adeguata, possono causare il fallimento del processo. Considerata la significativa resistenza che è possibile incontrare in ogni progetto di cambiamento, è importante che i suoi promotori e realizzatori posseggano una soddisfacente conoscenza delle componenti chiave della struttura organizzativa verso cui si indirizza il processo.

Leve per il cambiamento
Tra i fattori che possono essere considerati come le principali leve per attivare e condurre il cambiamento, invece, possiamo indicare le seguenti: il contesto, l'organizzazione e i processi, il management e le capacità manageriali, la cultura organizzativa, il gruppo e il team building[2].

Ciascuna di queste leve può costituire una potenziale barriera al cambiamento oppure, al contrario, giocare un ruolo di “facilitazione” e, quindi, di spinta alla sua realizzazione. Tra queste leve, due di esse, più di ogni altra, possono avere un ruolo così ambivalente: il contesto, il management e le sue capacità.

Nel contesto sono inclusi gli aspetti riguardanti la storia dell'organizzazione, il rapporto con il suo mercato di riferimento e gli “stakeholders” esterni, dalle istituzioni governative alle comunità di persone.

Per quanto riguarda il management, è importante sottolineare che l'implementazione del processo di cambiamento richiede che nell'organizzazione siano presenti solide capacità manageriali di gestione di processi siffatti (Change Management), nonché una profonda conoscenza degli aspetti critici dell'organizzazione. Il top management ha il controllo sulle scelte strategiche e sui principali processi organizzativi, ma questo non garantisce che esso abbia tutte le capacità necessarie per realizzare un reale cambiamento organizzativo. Un'abilità chiave è quella di sapersi porre nei confronti dell'organizzazione in una prospettiva sistemica, che consente di considerare opportunità e minacce di ciascuna leva che influenza il cambiamento[3]

Queste considerazioni ci portano a supporre che i necessari processi di cambiamento all’interno delle imprese non seguano, talvolta, un iter compiuto. Laddove essi siano iniziati, ancorché con l’utilizzo di processi formalizzati e definiti, risultano molte volte alla fine trascurati e lasciati in uno stato “dormiente”. Ciò accade perché la proprietà, o il top management, sono distolti da accadimenti più urgenti e pressanti, o semplicemente perché le difficoltà e le resistenze interne consigliano di rimandare nel tempo il progetto stesso. In tal caso i processi di cambiamento, sotto la spinta degli eventi che connotano la vita giornaliera di ogni azienda, finiscono per restare incompiuti, determinando frustrazione e disillusione in tutti gli attori coinvolti, e rendendo molto più difficile rimettere successivamente in moto la macchina del cambiamento.

IT239A - Consulente in Organizzazione e General Management
Dopo 25 anni di attività in aziende multinazionali, dal 2006 si occupa di consulenza gestionale nei settori Organizzazione e Risorse Umane, Trasporto Pubblico Locale & Mobilità e soluzioni ICT. È un esperto di cambiamento organizzativo.