I fattori che determinano di solito il successo o l’insuccesso di un processo di cambiamento in una PMI sono lo scarso coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti, poca chiarezza nella definizione degli obiettivi nel breve e medio termine, l’utilizzo di un approccio scarsamente legato a precisi obiettivi temporali, la mancata correlazione tra gli obiettivi legati al passaggio generazionale con altri obiettivi di cambiamento che comunque andrebbero perseguiti per motivi e cause diverse[1].

Un altro elemento, che spesso non viene adeguatamente affrontato, ma è comunque presente a livello latente, è il modello di business della PMI. In un processo di cambiamento legato al passaggio generazionale occorre, infatti, prevedere almeno una verifica e, quindi, un cambiamento “adattativo” del modello di business che caratterizza l’azienda. Tale modello, infatti, è fortemente personalizzato sulla figura e sulle esperienze del manager uscente e mal si adatta, talvolta, alle caratteristiche del dirigente che dovrebbe subentrare nella gestione dell’azienda.

La difficoltà del cambiamento consiste, in questo caso, nel superare la convinzione che un modello di business che ha caratterizzato positivamente la vita dell’azienda per moltissimi anni, può continuare ad essere il riferimento per la generazione subentrante. Ciò risulta spesso vero, ma in certi casi occorre esaminare i punti di forza e di debolezza della strategia di business adottata dall’azienda nel recente passato, e quindi verificare l’eventuale necessità di adattarla alle nuove condizioni del mercato ed alle capacità professionali del management entrante.

A tale riguardo posso riferire di un progetto di cambiamento che mi vede personalmente impegnato e che durerà tutto l’anno in corso (2009) con un’azione prevista di follow-up da esplicarsi per il I quadrimestre 2010, per supportare e monitorare la stabilizzazione dei risultati raggiunti nel 2009.

Descrizione del cliente
Piccola impresa con sede nel Lazio che opera da diversi anni nel settore dell’impiantistica per il trattamento acque.

Necessità del cliente
Rilancio dell’azienda attraverso un riposizionamento competitivo ed alcune azioni mirate di riorganizzazione dei processi interni.

A tali macro obiettivi si è aggiunto quello del passaggio generazionale da padre a figlio.

Nel caso specifico il genitore ha incluso nel progetto di cambiamento anche l’iter per il passaggio di consegne al figlio, con il proposito dichiarato di lasciare la gestione dell’azienda nel corso del I semestre 2010, per potersi occupare di altre iniziative imprenditoriali già in corso.

Analisi del caso
Nel progetto sono stati valutati i seguenti aspetti propedeuti

• individuazione del posizionamento competitivo attuale della azienda
• caratteristiche e profilo professionale del figlio rispetto al genitore
• individuazione dei punti di forza e di debolezza attuali dell’azienda
• adattamento del modello di business alle mutate condizioni di mercato
• analisi delle competenze professionali disponibili e di quelle richieste in futuro;

Piano di azione
Il piano di azione ha previsto la coordinazione degli obiettivi legati al riposizionamento competitivo dell’azienda con quelli più strettamente legati al passaggio generazionale.

Ciò ha comportato un allontanamento del figlio dalle attività operative, nella fattispecie l’area amministrativa-contabile, ed un diretto coinvolgimento del medesimo negli aspetti legati ai rapporti con le banche e della finanza e dello sviluppo del business. Queste ultime attività era storicamente di stretta competenza del genitore.

Sono stati individuati, inoltre, alcuni punti deboli del manager entrante quali la gestione del personale, la gestione temporale delle attività ed il problem solving. A ciò si è inteso porre rimedio con una attività di coaching per tutta la durata del progetto, allo scopo di trasmettere gli adeguati livelli di abilità.

Dalla diversa connotazione del profilo professionale del genitore rispetto a quello del figlio, sono emersi punti di mancanza nella funzione commerciale e marketing, che ha portato alla pianificazione di un rinforzo della struttura organizzativa in quest’area e di una diversificazione dell’azione commerciale, finora basata su una forte componente costituita da rapporti personali. Per quest’ultimo aspetto è stato progettata la creazione di una forza vendita basata su agenti di commercio, con un’azione centrale di coordinamento ed indirizzo. La rete commerciale dovrà compensare e integrare la preesistente rete di rapporti personali, per ottenere una stabilizzazione dei livelli di business su base annua.

Tra le altre novità che si introdurranno in azienda, è prevista l’istituzione di una contabilità per commessa e centri di costo, in modo da poter valutare le performance delle diverse linee di business dell’azienda.

Per ultimo si sottolinea che gli obiettivi legati al passaggio generazionale, ancorché correlati a quelli sottesi alla riorganizzazione interna, sono stati tenuti da questi ultimi opportunamente separati. La separazione è funzionale alla definizione di un passaggio di consegne dal genitore al figlio, che dovrà avere tempi e modi propri e, quindi, adeguatamente tarati. Questa transizione terrà conto, infatti, sia dell’andamento generale dell’azienda sia dell’avvenuto raggiungimento degli obiettivi connessi al riposizionamento competitivo dell’organizzazione.