Molto spesso nella mia esperienza ho visto sviluppare dei sistemi di valutazione delle prestazioni per management e middle management basati sulla valutazione delle competenze e delle capacità manageriali.

Più o meno in quasi tutti i sistemi incontrati si valutano le competenze tecnico professionali, quelle gestionali-economiche e, per quanto riguarda le capacità manageriali, la leadership, la capacità di analizzare e risolvere problemi, le capacità organizzative, relazionali e decisionali. A tutte queste abilità e competenze si assegna un voto che può essere espresso in giudizi come, ad esempio: non adeguato, adeguato, soddisfacente, superiore, eccezionale.

Il valutatore – che è sempre il diretto superiore del valutato – spesso si concentra sulle singole capacità per fornirne una valutazione la più corretta possibile e per ciascuna si sforza di essere obiettivo.
Tuttavia, si tratta pur sempre di un giudizio soggettivo che può essere influenzato da molti fattori come la simpatia o l’antipatia,  singoli episodi della vita di lavoro che a seconda dei casi possono aver influenzato positivamente o negativamente il valutatore, la familiarità o meno dei due personaggi coinvolti, la ripetitività dell’esercizio ecc.

In una parola mancano elementi certi di giudizio basati sui fatti.
È anche vero che alcune aziende aggiungono a queste valutazioni un giudizio sui risultati ottenuti nell’anno trascorso, ma si tratta ancora di una valutazione basata su criteri simili a quelli esposti più sopra.

Un modo di valutare le prestazioni che mi è parso invece molto valido è il seguente.

1. Si formalizza un incontro tra il capo ed il collaboratore allo scopo di analizzare l’attività svolta ed i risultati ottenuti. Chiaramente se la persona valutata è un manager il giudizio sarà sempre individuale anche se i risultati derivano dall’attività complessiva del gruppo che egli dirige.
2. Prima del colloquio il collaboratore deve riportare per iscritto in dettaglio i punti salienti della sua attività ed i  risultati conseguiti nell’anno trascorso, consegnandoli al suo capo alcuni giorni prima dell’incontro.
3. Il responsabile esaminerà quanto indicato dal manager e, nel corso del colloquio di valutazione, discuterà i vari punti ed esprimerà il suo giudizio di merito sugli stessi.

Come in ogni tipo di attività emergeranno risultati positivi dai quali si potranno trarre utili spunti per il futuro e risultati meno brillanti di cui si esaminano le cause.
Alcune di esse possono essere giustificate essendo legate a situazioni oggettive che esulano dalla volontà e dalle capacità del valutato (ad esempio, non c’erano le condizioni per realizzare a pieno il progetto); altre possono invece derivare da carenze individuali (ad esempio, mancanza di controllo sull’attività dei collaboratori, carenze decisionali, analisi errata del problema, e così via).

Con questo metodo, la prestazione è esaminata e valutata in dettaglio alla luce dei risultati ottenuti e si instaura un dialogo permanente tra capo e collaboratore che non lascia spazio agli equivoci perché basato su elementi obiettivi che consentono una serena valutazione della prestazione.
Questo sistema, inoltre, permette di studiare insieme mezzi e modalità per migliorare le aree carenti e rafforzare quelle già positive. Sarà quindi possibile prevedere per l’anno successivo degli obiettivi di miglioramento e di sviluppo e dei piani per la realizzazione degli stessi.

IT127A - Consulente in Risorse Umane e Organizzazione
Ex direttore di grandi aziende multinazionali, dal 1996 esercita attività di consulenza nell'area risorse umane e organizzazione. E' specializzato in: studi retributivi, sistemi premianti, valutazioni di performance, ricerca e selezione del personale, management audit, studi organizzativi.