Nelle imprese con azionariato familiare, dove il titolare ha un ruolo molto operativo, Budgeting e Strategic Planning sono conosciuti ma non applicati. Di conseguenza, quasi ogni “previsione”, a breve, medio e lungo termine è affidata alla sua capacità di avere la Vision sul futuro del mercato e della propria azienda.

Quando si chiede il consuntivo con i relativi scostamenti ad una certa data, ci si sente rispondere che il Budget l’ha fatto il responsabile amministrativo e che è lui il depositario delle informazioni. Il Piano Strategico invece, quando c’è, normalmente è un documento di soli numeri redatto più che altro ad uso delle banche per ottenere affidamenti o finanziamenti. Dunque, solo il titolare e il responsabile amministrativo sono a conoscenza dell’andamento (Actual) dell’azienda, ammesso che utilizzino un sistema informativo di controllo di gestione adeguato.

Il Budget – da eseguire da settembre di ogni anno – e il Piano Strategico – con visione a 3-5 anni secondo il settore, da realizzare a marzo/aprile di ogni anno – sono, invece, strumenti che dovrebbero nascere dalle Key People, ovvero i responsabili di funzione della società, sotto lo stretto controllo dell’AD. Certamente l’Alta Direzione deve fornire, oltre alla modulistica per il Budget e il Piano Strategico:

1. Obiettivi Strategici
2. Strategie di massima per raggiungere gli obiettivi

Coinvolgendo e responsabilizzando le Key People, si otterranno un Budget e un Piano certamente più validi, approfonditi e condivisi di quanto possano fare da soli l’AD e il direttore amministrativo.

Una volta ufficializzati i due documenti, il Comitato di Gestione (AD e Key People) si dovrebbe riunire una volta al mese per controllare l’andamento e gli scostamenti del Budget e del Piano e prendere le decisioni relative.Con i dati consuntivi al 30 giugno di ogni anno, sarebbe importante, inoltre, capire se è necessario realizzare un Budget di pre-chiusura dell’anno, così come una revisione del Piano Strategico.

Contenuto dei documenti
Il contenuto dei documenti dovrebbe essere all’incirca questo:

1. Management Summary
Sintesi del Budget e del Piano sia in termini qualitativi sia quantitativi

2. Marketing Plan

• Lo scenario (trend macro economici per Italia, Europa, mondo)
• Il mercato (valori e volumi)
• La concorrenza (Benchmarking)
• Business definition:
  - definizione delle aree di business esistenti nelle quali continuare ad operare e quelle da eliminare
  - definizione di eventuali nuove aree di business (nuove per la società in esame)
  - definizione di eventuali aree di business innovative (innovazione di prodotto e di processo)
• Fattori critici di successo per eccellere nel business
• Posizionamento competitivo della società
• Punti di forza/debolezza dell’azienda

3. Strategic Plan

• Mission con l’indicazione di una delle seguenti opzioni :
  - riduzione/ristrutturazione del business
  - mantenimento/consolidamento del business
  - sviluppo del business
• Definizione di massima degli obiettivi strategici
• Definizione di massima delle azioni strategiche

4. Sales Plan
Previsioni di vendita (a valore, volumi e margine di contribuzione)

• Per linea di prodotto
• Per area geografica
• Italia - Export
• Per venditore/agente
• E-auction (aste elettroniche)
• Obiettivi (progetti ed azioni) del Sales Dpt.

5. Production Plan
Piano di produzione per ottimizzare le risorse tecniche ed umane:

• Investimenti in nuovi impianti di produzione
• Investimenti in manutenzione straordinaria sugli impianti esistenti
• Obiettivi (progetti ed azioni) del Production Dpt.

6. Staff Plan
Piano del personale :

• Eventuale analisi delle attività indirette con il metodo ABM (Activity Based Management)
• Calendarizzazione degli interventi di ristrutturazione del personale/assunzioni
• Analisi e valutazione dei profili delle Key People per verificarne l’adeguatezza agli obiettivi del Budget e del Piano
• Organici diretti ed indiretti per Area Funzionale
• Eventuale introduzione del sistema di incentivazione MBO (Management By Objectives)
• Obiettivi (progetti ed azioni) dello Staff Dpt.

7. Amministrazione - Organizzazione - IT
Verifica del sistema informatico per :

• CO.GE (contabilità generale, industriale, CE manageriale totale aziendale e per linea di prodotto )
• Rilevazione automatica dei dati di produzione per statistiche atte ad assegnare obiettivi per l’incremento della efficienza produttiva
• Statistiche di vendita con margine di contribuzione
• Statistiche gestionali/amministrative (tempi medi di incasso, pagamenti, tempi medi giacenze di magazzino PF e semilavorati) per la gestione del capitale circolante
• Obiettivi (progetti ed azioni) delle funzioni

8. Risultati attesi

• conto economico (totale e per linea di prodotto)
• stato patrimoniale
• situazione finanziaria
• fonti e impieghi dei fondi
• capitale circolante

Progetti ed azioni
Nell’elenco sono evidenziati progetti ed azioni per area funzionale, che considero i presupposti per un Budget e un Piano Strategico efficace.

L’elaborazione e la gestione dei progetti per area funzionale sono compito del cosiddetto Project Team, formato dal responsabile della funzione (Project Leader) e da tre - quattro Key People trasversali alla struttura organizzativa.

La struttura dei progetti ed azioni è diversa sia per area funzionale sia per tipologia di progetto. Un esempio potrebbe essere il seguente:

• Progetto - incrementare le vendite del 7% su base annua
• Project leader - Responsabile / Direttore Vendite
• Team - una key people della produzione, una dell’amministrazione, una della Qualità, ecc.

Le Key People delle altre funzioni dovrebbero far parte del Project Team perché hanno una visione meno specialistica del responsabile della funzione, oltre a servire da stimolo nel contradditorio; inoltre, la circolazione delle informazioni tra le Key People delle diverse funzioni è importante per fare squadra.

È necessario, infine, che il responsabile di funzione rediga una buona modulistica per la gestione dei progetti inseriti nel Budget e Piano strategico: di seguito alcuni esempi.

Modello 1

Modello 2

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Esperto in ristrutturazioni aziendali, ha una pluriennale esperienza nella gestione globale di aziende industriali. Da dodici anni
opera come consulente in attività di General Management...