Costi e profitti: un esempio per superare difficoltà e concorrenza

Una cosa è certa: i ricavi meno i costi ci danno il profitto. E se ci spostiamo dall'ambito del bilancio all'analisi di ogni prodotto che vendiamo, la teoria non cambia ma la pratica è un po' più complicata.

Nel calcolare i costi di un prodotto (quelli che chiamiamo diretti) ad un certo punto ci troviamo di fronte a costi generali che normalmente suddividiamo uniformemente tra tutti i prodotti.

Sono quelli che chiamiamo costi indiretti.
Il problema è che consideriamo generali anche costi che semplicemente non sappiamo come attribuire ai singoli prodotti che li generano.

È una cosa che si può risolvere.

Anzi, che anche una piccola o media impresa è in grado di fare ed arrivare a determinare una quota di costi che definiamo direttizzati.

Lo scopo di questo intervento non è quello di sintetizzare metodi o formule magiche. L'intento è di evidenziare quanto diversa possa essere la percezione dei profitti quando si parte da livelli diversi di conoscenza dei costi. Ed il rischio è di non saper identificare le decisioni strategiche ed operative migliori. Un vantaggio competitivo da non lasciare agli altri.

In questo esempio Mari spa e Monti srl, ipotetiche aziende dello stesso settore, producono sostanzialmente gli stessi due prodotti principali. Hanno entrambe il bilancio in attivo ma il mercato porta verso un futuro incerto.

Per entrambe un analogo prodotto “A” genera il 60% del fatturato. Inoltre da un paio d'anni tutte e due hanno investito in una nuova linea di produzione per un prodotto “B” che, in un canale distributivo frazionato, ha raggiunto per ognuna lo stesso risultato (il 30% del fatturato). I prezzi di vendita sono praticamente imposti dalle situazioni di mercato e le due aziende hanno quindi lo stesso listino di 103 cent per il prodotto A e 144 cent per quello B.

Hanno però una organizzazione differente nel calcolo e nella gestione dei costi.

La prima, Mari Spa, controlla le prestazioni di ogni funzione. Ai responsabili ogni anno vengono dati budget ed obiettivi tesi a migliorare i risultati dell'anno precedente. Quindi ci si attende più efficienza da parte di chi produce e più efficacia per chi vende.
I costi dei prodotti sono calcolati per via diretta sulla manodopera, i materiali, gli scarti ed i trasporti. Questi coprono per metà i costi totali nei quali sono compresi. L’altra parte dei costi totali è composta, tra gli altri dai costi delle scorte, degli avvii di produzione, delle manutenzioni e delle gestioni commerciali e distributive e sono trattati come costi indiretti e ripartiti uniformemente per qualsiasi prodotto realizzato.

La seconda, Monti srl, controlla i processi aziendali. Li ha identificati studiando prima le fasi produttive e poi secondo la gestione del canale di vendita. Ogni anno vengono posti obiettivi di costo per ogni processo, con un momento di verifica semestrale. È un impegno maggiore ma permette di differenziare tra costi indiretti e direttizzati. Inoltre è possibile dare priorità più ragionate ai budget ed agli obiettivi dei responsabile di funzione.

I risultati sono in questa tabella

La prima azienda ha la percezione di un margine di “B” molto vantaggioso, quindi decide di investire in un piano di promozioni per favorire l’allargamento del suo mercato per quel prodotto.

Ma solo una strada è quella giusta!

La seconda azienda, Monti srl, è riuscita a ridurre a 20 cent il calcolo dei costi indiretti ed è in grado di aggiungere al prodotto “A” 22 cent per i costi specifici delle attività di manutenzione, programmazione, dimensioni dei lotti di produzione ed attività di gestione della distribuzione.

Per il prodotto “B” invece aggiunge 52 cent derivanti dall'allocazione dei costi delle attività legate alla gestione di questa referenza.

Rispetto ad A, la differenza di gestione del prodotto deriva dal fatto che sono richiesti lotti di produzione più piccoli, la linea ha costi di pulizia e tempi di avvio molto più onerosi, hanno una permanenza molto lunga in magazzino per la frammentarietà del canale al quale è destinato, sono necessari tempi maggiori di carico ed infine creano una emissione di fatture 40 volte superiore.

Sono differenze di costo non evidenti gestendo un livello meno dettagliato di informazioni. In questo modo il margine di “A” è di 14 cent contro 2 cent per “B”.

Questa seconda azienda decide quindi le seguenti azioni ed investimenti:

-  migliorare le performance della produzione di “A” introducendo in alcune fasi dei sistemi di automazione per ridurre l'incidenza della manodopera  (i volumi inferiori non consentirebbero un intervento simile per il prodotto “B”)

-  pianificare uno sviluppo del sistema di analisi dei clienti (Customer Relationship Management) finalizzato a identificare il target clienti più profittevole per il prodotto “B”, che colga i segnali di mercato e che indichi l'arma vincente per il futuro.

Non c'è solo l'aggiornamento tecnologico. Anche gli aspetti gestionali migliorano, e quello presentato serve a prendere le decisioni più opportune. I vantaggi sono relativi alle imprese verso le quali si è in concorrenza diretta: se gli altri hanno ancora un po' di “confusione” sui propri costi e profitti c'è la possibilità di mettere a segno qualche buon colpo. Altrimenti è il modo per mettersi allo stesso livello e giocare ad armi pari.

È sicuramente vincente la seconda azienda.

IT499A - Esperto di tecnologia e sviluppo di prodotti alimentari
Specialista del settore alimentare si occupa, a partire dalle idee fino alle soluzioni, di progetti di innovazione, qualità, marketing e produzione.